海外進出は、出店することがゴールではない

SHOGUN BURGERの中国展開から考える、ブランド価値とローカルマーケティング、そして事業を成立させるために必要なこと

日本には、世界に通用する可能性を持った商品、サービス、技術、ブランドが数多く存在しています。

品質へのこだわり、細部まで考え抜かれた商品づくり、丁寧なサービス、独自の文化や世界観。

こうした日本企業の強みは、海外市場においても大きな価値を持ち得るものです。

しかし、日本で成功したブランドが、そのまま海外でも成功するとは限りません。

海外進出というと、現地パートナーの開拓、フランチャイズ契約、店舗の出店などが注目されます。

もちろん、それらは重要なステップです。

しかし、私が海外事業開発に携わる中で強く感じているのは、海外進出の本当の難しさは、むしろその先にあるということです。

国が違えば、法律も、商習慣も、文化も、消費者の価値観も異なります。

日本では当然と考えていることが、海外では通用しないことも少なくありません。

海外進出において重要なのは、出店や契約を実現することではなく、その市場で選ばれ続け、継続的に収益を生み出す事業を成立させること。

私は、これまでのブランド経営と海外事業開発を通じて、この視点を大切にしてきました。

海外ブランドを日本で育てた経験が、海外事業開発の原点に

2007年、私はイスラエル発のボディケアブランド「SABON」の日本法人設立に携わり、株式会社SABON Japanの初代代表取締役社長に就任しました。

海外で生まれたブランドを日本市場へ導入し、展開を主導する中で学んだのは、ブランドの本質的な価値を守ることと、その市場で選ばれる理由をつくることは、必ずしも同じではないということです。

商品力やブランドの世界観が優れていても、その国の消費者が何を求め、どのような体験に価値を感じるのかを理解しなければ、事業として成長させることは難しくなります。

SABON Japanでは、ウォータースタンドを中心とした商品体験を接客と店舗オペレーションの軸に据え、さらに日本市場におけるギフト需要にも着目しました。

海外で培われたブランドの価値を守りながら、日本の消費者に選ばれる仕組みをつくった経験です。

その後、私は日本企業やブランドを海外へ展開する立場となりました。

進出する方向は逆になりましたが、そこには共通する考え方があります。

自国での成功をそのまま再現するのではなく、ブランドの本質を、新たな市場で成立させること。

これが、現在の私の海外事業開発に対する考え方の原点となっています。

SHOGUN BURGERの中国展開で直面する、現地事業の現実

2024年、私はWホールディングスを共同創業し、日本企業やブランドの海外事業開発に取り組み始めました。

その一つが、SHOGUN BURGERの中国市場展開です。

日本側と中国側の間に立ち、現地パートナーとのアライアンス構築、条件交渉、契約、事業推進などに携わってきました。

海外事業の構想段階では、進出先の市場規模やブランドの成長可能性、出店計画などが中心的なテーマになります。

しかし、実際にプロジェクトが動き始めると、さまざまな課題が具体的な形で現れます。

例えば、店舗のデザイン、ブランドのロゴマーク、食材の調達。

一見すると細かな問題に思えるかもしれません。

しかし、その一つひとつに、日本と中国の法律、文化、歴史、商習慣の違いが関わっています。

そして、こうした違いを解決していくことも、海外事業開発の重要な仕事なのです。

日本の店舗デザインを、中国でそのまま再現できるとは限らない

店舗開発は、海外事業における課題が具体的に表れる場面の一つです。

日本側のデザイナーがブランドの世界観を表現するために設計した店舗であっても、そのデザインを中国でそのまま実現できるとは限りません。

消防・建築に関する規制や、内装に使用できる資材、設備に求められる条件などが、日本とは異なるためです。

日本では問題なく使用できる素材や施工方法でも、中国では変更が必要になる場合があります。

その結果、日本側が当初思い描いていたデザインと、現地で実際に完成させられる店舗との間に、違いが生じることがあります。

ここで難しいのは、どちらか一方が間違っているわけではないということです。

日本側は、ブランドの世界観やデザインの統一性を守りたい。

一方、中国側は、現地の法規制や建築条件に適合させ、実際に営業できる店舗を完成させなければなりません。

どちらも事業を成功させるために必要な視点です。

だからこそ重要になるのが、ブランドとして守るべき本質と、現地の条件に合わせて変更すべき部分を見極めることです。

日本側の理想を一方的に押し通すのでもなく、現地側の判断にすべてを委ねるのでもない。

双方の事情を理解し、ブランドの価値をできる限り維持しながら、実現可能な形へと調整する必要があります。

ロゴマークにも、文化や歴史の違いが表れる

もう一つ、印象的だったのが、SHOGUN BURGERのロゴマークに関する考え方の違いです。

日本のブランドにとって、ロゴマークはブランドの世界観を象徴する重要な資産です。

通常であれば、日本で使用しているロゴを海外でも統一し、ブランドイメージを維持したいと考えるでしょう。

しかし、中国側との協議では、日本のオリジナルのロゴマークをそのまま使用することについて、懸念が示されました。

「将軍」という言葉や、その視覚的な表現が、中国の消費者にどのような印象を与えるのか。

日本側が意図しているブランドイメージと、中国市場で受け取られるイメージが必ずしも一致するとは限りません。

また、日中関係が緊張した際に、日本を強く連想させる表現がブランドへの反発につながる可能性についても、現地側は慎重に考えていました。

そのため、中国市場における「将軍」のイメージや、現地での受け止められ方を意識したデザインの検討が必要になりました。

ここで重要なのは、日本らしさを消すことではありません。

ブランドが伝えたい本質的な価値を守りながら、現地の消費者にどのような意味や印象として伝わるのかを理解することです。

ブランドの統一性を守ることと、現地の文化や価値観に適応すること。

その両方を成立させることが、海外におけるブランド戦略の重要な課題だと考えています。

日本の和牛を、そのまま中国へ持ち込めるとは限らない

飲食ブランドの海外展開では、食材の調達も重要な課題になります。

SHOGUN BURGERの中国展開では、和牛の調達についても検討が必要でした。

日本国内で使用している食材を、海外でも同じように使用できるとは限りません。

日本産牛肉については、中国への輸入に関する制約があり、現地事業ではオーストラリア産の和牛を活用することが選択肢となりました。

飲食ブランドにとって、原材料は商品価値の根幹に関わるものです。

日本側としては、ブランドの品質や味へのこだわりをできる限り維持したいと考えます。

一方、現地では法規制に加え、食材の調達可能性、供給の安定性、コストなども考慮しなければなりません。

ここでも、ブランドとして守るべき価値は何かを明確にする必要があります。

その価値を維持するために、どの条件を守り、どの部分には代替案を検討できるのか。

品質、調達、コスト、法規制、そしてブランド価値を総合的に考えて判断することが求められます。

海外での事業開発とは、こうした一つひとつの現実的な課題と向き合いながら、事業を成立させていく仕事でもあります。

中国市場への進出は、資本力だけでは解決できない

中国市場で事業を展開するうえでは、さらに重要な課題があります。

それは、現地で事業を運営するための基盤を、どのように構築するかということです。

かつて日本の大手企業も、中国市場への進出において、さまざまな課題に直面してきました。

現在、中国では外資100％による事業展開が認められている分野もあります。

しかし、制度上進出できることと、実際に有利な条件で事業を成立させられることは、まったく別の問題です。

特に実店舗を伴う事業では、商業施設との交渉、物件の確保、賃貸借条件、出店費用、現地での運営体制など、多くの課題があります。

例えば、希望する商業施設に出店できなかったり、想定以上の賃料や契約条件によって、当初の事業計画が成立しなくなったりすることがあります。

どれほど魅力的なブランドであっても、固定費が高くなりすぎれば、継続的に利益を生み出すことは難しくなります。

中国市場においては、現地の商業施設や不動産事業者との関係、出店交渉に必要な知見やネットワークなども、事業を進めるうえで重要な要素となります。

私は、このような課題に向き合うとき、現地パートナーとの関係が非常に重要だと考えています。

単に現地の企業を紹介してもらうのではなく、中国市場での事業経験や商業施設とのネットワークを持ち、出店交渉から実際の運営まで協力できるパートナーと事業を組み立てることです。

その選択肢の一つが、現地企業との資本提携や合弁事業です。

ただし、現地資本が入れば必ず有利になるわけではありません。

出資比率、経営権、利益配分、意思決定の方法など、新たに検討すべき課題も生まれます。

重要なのは、現地資本を入れること自体ではなく、事業に必要な経営資源や交渉力、運営能力を持つパートナーと、双方にとって合理的な事業構造をつくることです。

海外進出において見落としてはならないのは、ブランドの魅力や市場の成長性だけではありません。

どのような資本構成で、誰と事業を運営し、どのような費用構造のもとで収益を確保するのか。

私は、こうした事業の土台を設計することも、海外事業開発の重要な役割だと考えています。

ローカルマーケティングは、広告を現地向けにすることではない

海外マーケティングというと、現地語での広告制作やSNS運用、インフルエンサーの活用などが思い浮かびます。

もちろん、それらも重要な施策です。

しかし、私が考えるローカルマーケティングは、もっと広いものです。

商品やサービスを、現地の消費者がどのように受け止めるのか。

ブランドの名前やロゴに、どのような意味を感じるのか。

店舗では、どのような体験が求められるのか。

どのような価格で、どのような購買機会に選ばれるのか。

そして、その事業を現地で継続するために、どのような仕組みが必要なのか。

こうしたことを理解したうえで、ブランドの価値を現地市場へ届けることが、本来のローカルマーケティングだと考えています。

日本で成功した手法をそのまま海外へ持ち込むのではなく、現地の文化、生活者、事業環境を理解し、ブランドの本質を適切な形で表現すること。

これは、SABONの日本市場展開で学んだこととも共通しています。

ブランドとして変えてはいけない価値と、市場に合わせて変えるべき伝え方や顧客体験。

その違いを見極めることが、海外市場で選ばれるブランドを育てるための重要な鍵になると考えています。

現地パートナーは、単なる販売先ではない

海外事業において、現地パートナーの存在は欠かせません。

現地の市場を知り、法律や商習慣を理解し、必要な事業資源を持つパートナーとの協業は、事業を実現するための重要な条件です。

しかし、海外にネットワークがあることや、パートナーを紹介できることだけで、事業が成立するわけではありません。

むしろ重要なのは、協業を始めてからです。

事業に対する考え方、意思決定の方法、責任の範囲、投資や収益に対する認識。

こうした点について、双方が十分に理解しているとは限りません。

特に、国や文化が異なる場合、同じ言葉を使っていても、前提となる考え方が違っていることがあります。

店舗デザイン、ブランド表現、食材の調達、資本構成、出店条件といった具体的な課題は、そうした違いが表れる場面でもあります。

日本側の立場やブランド価値を理解したうえで、現地側が抱える制約や懸念も把握する。

その双方をつなぎ、事業として成立する形へと調整していくこと。

私は、海外事業開発において、こうした役割が非常に重要だと考えています。

海外進出は、契約や出店の先にある

海外進出は、出店や契約締結によって大きな節目を迎えます。

しかし、事業として考えれば、それは始まりにすぎません。

現地で顧客を獲得し、ブランドへの信頼を築き、売上を生み出し、収益を確保する。

そして、その事業を継続させていく。

そのためには、事業構想、契約、店舗開発、商品・サービス、マーケティング、運営体制を一体的に考える必要があります。

日本側の理想だけでも、現地側の都合だけでも、持続可能な事業はつくれません。

双方の強みを活かしながら、現実的な条件の中で、最も価値のある事業の形を探っていくことが求められます。

私は、海外事業の計画段階から、収益構造や運営体制まで見据えることが重要だと考えています。

どの市場に、どのような商品やサービスを、誰と、どのような事業モデルで展開するのか。

そして、どのように顧客に選ばれ、継続的に収益を生み出していくのか。

海外進出を目的とするのではなく、事業として成長させることを目的にする。

その視点が欠かせません。

日本と海外の間に、新しい事業価値をつくる

SABON Japanでは、海外で生まれたブランドを日本市場で育てる経験をしました。

その後、日本企業やブランドを海外へ展開する立場となり、SHOGUN BURGERをはじめとする海外事業開発に携わってきました。

また、Unir Coffeeやわらびもち鎌倉など、日本のブランドの海外展開に関するプロジェクトにも関わってきました。

こうした経験を通じて、一貫して大切にしている考え方があります。

それは、日本の優れた商品やブランドを、単に海外へ紹介するのではなく、その市場で価値を生み出す事業へと発展させることです。

海外には、日本企業だけでは得られない市場、人材、技術、ネットワーク、事業機会があります。

日本にも、世界に届ける価値のある商品やサービス、文化、技術があります。

その双方を組み合わせることで、新たなビジネスの可能性が生まれます。

ただし、事業は一方だけが利益を得る構造では、長く続きません。

日本企業にとっても、現地パートナーにとっても、そして商品やサービスを利用する顧客にとっても、価値のある事業であることが重要です。

現在、株式会社プレイヤーズでは、これまでのブランド経営経験と国内外のビジネスネットワークを活かし、日本企業の海外展開、海外ブランドの日本市場導入、新たな国際事業の創出に取り組んでいます。

海外進出は、出店することがゴールではありません。

ブランドとして守るべき価値を見極め、現地市場の現実を理解し、異なる文化や考え方を調整しながら、持続的に収益を生み出す事業へと発展させること。

それこそが、私の考える海外事業開発の本質です。